徐晶晶：浅谈国有企业混改中财务整合存在的问题及对策

　　作者： 徐晶晶   工作单位： 马钢(集团)控股有限公司

　　内容摘要：在市场经济条件下，国企的生存与发展压力越来越大，要实现高质量发展，就要坚持自我积累，不断提高自身竞争力。文章通过对我国国有企业混合所有制改革背景下的财务整合内容进行了综述，结合财务整合的内容对我国国有企业目前存在的一些共性问题进行了分析，并就如何改进我国的财务整合问题进行了探讨，以期为我国的财务整合提供借鉴，促进国有企业实施混合所有制改革，提高国企的整体实力，从而使国企在市场上占有优势，取得较好的发展。

　　关键词： 国有企业;混合所有制改革;财务整合;问题与对策;
 

　　在市场经济条件下，国有企业要贯彻和积极地进行现代管理观念的变革，实施混合所有制，以增强企业的经营效益以及企业的竞争能力。但是，在现实中，国有企业实行混合所有制改革的过程却是一件非常困难的事情。企业的传统经营思想和经营方式是深植于企业的，另外，国企改制过程中存在的财务整合问题，使得国企改制难度加大。为使国有企业恢复活力，真正实现现代经营理念的融合，本文将对国有企业进行混合所有制改革中的财务整合问题与策略进行了探讨。
 

　　一、国有企业混改中财务整合的内容概述
 

　　(一)管理目的

　　国企改制后财务整合的内容主要是财务管理目标的整合，即不同类型的企业，其财务管理目标也会有所不同，因此，国企混改需要将不同的财务管理目标统一起来，以保障各方的利益，从而实现我国国企的混合所有制改革。从国企的财务指标和私营企业的财务指标上来看，企业的财务指标更注重社会责任，而私营企业的财务指标则更灵活，更符合目前的市场需求。综上所述，国企改制后财务管理目标的整合，应该是取长补短，注重企业、股东、员工等各方的共同利益。
 

　　(二)组织结构

　　财务组织结构是保证企业财务运作的重要基础，在我国国企改革的大背景下，财务组织结构的整合是实现财务整合的重要保证。在对财务机构进行整合时，应考虑三方面的问题：①企业内部的组织结构由谁来领导。在企业内部进行财务整合时，首先要考虑企业的性质，其次是企业的经营需要，最后是股东的意见。②在财务机构中如何设立职位。在财务整合的进程中，要对其职责与功能进行全面的梳理，并按照现实的管理要求和不相容的事项分开的原则，对其内部的工作进行整理和界定。③明确在财务机构中，财务人员的工作依据是什么。即在合并后进行财务核算时，必须对合并后的财务核算进行规范，并对其进行改进，使之与企业合并后的财务管理相适应[1]。
 

　　(三)财务核算制度

　　在国企改制过程中，合并的主要内容是合并各方的核算制度。也就是说，在合并之前，企业之间的核算工作有一些不同，例如使用的核算报表格式不同等等，如果不统一财务核算制度，就很难进行财务核算，而且很可能造成财务信息的错漏，财务信息无法比较，因此，在进行财务整合时，需要统一财务核算制度。在进行财务核算系统集成时，必须依据现行的核算标准，对并购双方的现实状况进行分析，并思考如何进行合并，以保证企业的财务核算工作能够顺利进行。
 

　　二、国企混合所有制改革中财务整合的意义
 

　　(一)为实现财务目标做出贡献

　　当前，我国企业间的竞争日趋激烈，国企在进行混改前，对自己的行业价值定位还不够清晰，只是简单地设置了一些不公正的经济管理目标以达到业绩指标。在经济和社会迅速发展的今天，传统的经营管理模式已经不利于企业的成长。在对过去的经营模式进行了分析之后，发现过去的经营模式中，存在着不清晰的自我价值定位，无法实现预期的财务目标，从而造成企业的发展失衡。国企混改后，在财务整合先建立了一个小型的财务目标，在稳定地发展之后，再逐步地向更高的目标迈进，实现了企业的快速发展和市场竞争力的一定程度的提升。所以，要达到公司的财务目标，就必须进行财务一体化，而财务管理最重要的是要实现其行业价值、推动其经济发展、确保其基本盈利、推动社会经济发展。
 

　　(二)为企业的财务管理提供帮助

　　国企改制后，我国的财务体制和经营观念也要发生变化。传统的管理理念是采取强制性的管理方法，因此不能让员工在工作中自由、轻松，使员工的工作效率和自主性下降，从而使生产力受到影响。企业过去的经营观念比较松散，管理层缺乏有效的资金管理，企业的财务管理工作滞后，管理成效不佳，致使企业的发展未能按既定的目标进行。企业的研究发现，要从根本上改变这一现状，必须转变发展的财务经营观念。因此，企业一改以往的管理方式，采用更加人性化的管理方式，让员工在一个比较轻松的工作环境中工作，这样就可以提升员工的工作效率，提升公司的产业价值，进而促进整体社会与经济的发展。
 

　　(三)有助于企业的环境建设

　　与以前相比，改制后的国有企业对财务管理的重视程度更高了，对财务管理的要求也更高了，而且对核算人员的要求也更高了，他们中的大部分都是具备一定的技术和创新精神，能够根据企业的发展情况，不断地完善自己的财务管理。同时，他们也有一定的管理经验，可以在遇到紧急的财务问题时，及时的处理好，且他们的思维方式也很好。这使公司的工作气氛得到了很大的改善，职工的集体主义意识得到了很大的提高，从而达到了“以公司利益为重”的目标，使职工与集体得到了很好的发展。因此，财务整合在企业的发展中起着举足轻重的作用。综上所述，在国企改制后，企业内部的财务整合问题得到了深入的探讨和完善，经过上述建议的落实，企业的经营状况稳定，效益逐渐提高，在市场上具有较大的竞争优势。因此，企业的财务管理改革对于企业的发展具有重大意义[2]。
 

　　三、国有企业混改中财务整合存在的问题
 

　　(一)国企发展观念模糊

　　一些国有企业存在着传统的管理观念，以及内部管理者的管理创新观念，使得国企改制后的企业管理思想不能与时代发展要求相适应，很难形成清晰的发展战略规划，从而使其业务发展概念模糊，不利于国有企业发展。部分国有企业的管理者思想比较保守，缺乏人性化的管理，致使企业的员工产生了对管理者的厌烦和不满，从而影响了工作效率。另外，一些国有企业由于自身的经济发展不尽如人意，以及缺乏管理目标、缺乏管理意识等原因，阻碍了国企经济的快速发展。
 

　　(二)财务综合管理目标的不合理

　　在国企改革背景下，并购双方财务管理目标的不同，使得并购后的协同作用很难得到充分发挥。其原因是：首先，随着国企改革的深入，国企内部的组织架构和财务管理模式也随之改变。加上国企不同于某些私营企业，它对整个社会的经济起到了推动作用，因此相对民营企业而言，国企绩效评价更为全面、均衡。比如，某家制药企业，经过几年的发展，其业务遍布全国，成为了业内的领头羊，与民企追求最大利益不同，该企业的财务管理目标主要在财务风险的控制、企业的平稳发展、国有资产安全及保增值等方面。该制药企业为了发展，想要收购一家民营医药企业，但这家企业的财务管理目标与制药国企有很大的不同，它财务指标比较灵活，追求的是最大的利益，比如可以不计成本的为客户提供招待服务，但在国企，这是一种侵犯国家财产的行为。在财务目标整合的过程中，如果不能很好地解决国企与私营企业之间的财务目标之间的差距，将会抑制后续的财务合作。其次，国企改制前的管理观念较为保守，在进行财务管理时，公司的经营团队以市场、生产为中心，忽视了财务的管理。在改革后，国有企业的价值管理已经不仅仅是一个简单的财务指标，也不能简单的以高产出和高收益作为衡量标准，这将导致国有企业的财务指标存在着不合理性，从而导致了国有企业发展的不平衡。
 

　　(三)财务组织架构方面的常见问题

　　①企业的财务状况不明朗。比如，为了稳定员工的情绪，保证企业的运作，企业将继续沿用原来的财务人员。但是，现在的财务人员对原来的管理方式早已习以为常，新的企业财务制度并未真正地融入到原来的企业，从而不能顺利地替代原来企业的财务管理体系。②在财务整合时，财务部门内部的权力结构会发生错位，例如一个人承担多个职务，如果权力分配不清，那么财务人员就会陷入一种茫然的状态，不知道该做什么、该怎么做，这会造成财务管理的低效，从而影响到财务人员的考核。在构建财务组织架构时，要对企业的经营情况、财务情况有一个全面的认识，对各自的职能进行清晰的界定，并进行审慎的选择。举例来说，在挑选财务主管的时候，需要得到合并双方的一致意见，也就是由控股企业提名财务总监，然后由两个企业进行谈判，最终获得被收购企业的同意。另外，在完善财务组织结构时，要重视绩效考评，把绩效考评与员工的薪酬、福利相结合，以激励员工的工作热情，让财务人员更好地理解绩效考评的内容和条款。
 

　　(四)财务管理体制不健全

　　财务管理在国有企业中占有举足轻重的地位，是国有企业的基础性工作。现行的财务管理体制严重地制约着企业的发展。国企改制的终极目标是让国有企业在市场中占有主导地位，实现可持续发展，实现更高的行业价值。因此，国企改制后，要对以前的经营方式进行全面的剖析，纠正过去的弊端，发现其中的漏洞，降低财务资源的浪费，从而弥补财务管理体系的弊端[3]。
 

　　(五)普遍存在的财务制度问题

　　国企改制后，我国的财务整合问题主要体现在：财务体制的滞后、财务体系的不完善、企业的信息化建设不足等方面。举例来说，在兼并收购以前，国有企业的商业体系与财务体系是相互联系的，但是私人企业发展的时间很短，企业和商业体系也比较薄弱。所以，企业之间的财务体系是不相关联的，只能靠财务人员来完成。在这样的大环境下，企业的财务整合需要克服现有两种核算体系不能相互衔接、人工核算的难题，才能保证企业改制的顺利进行。在合并后，为了降低合并过程中出现的系统性问题，控制企业的财务体系将被转移到其他企业。在此基础上，要特别关注企业财务制度的相似性。如果通用度不高，那么在整合过程中，系统就需要被重新组织和修改。同时，企业在财务整合进程中缺少数字化，因此企业要积极利用现代信息技术，主动突破并购双方的资讯壁垒，将企业的经营及财务体系整合起来。
 

　　(六)财务管理队伍和个人素质有待提升

　　一个企业的管理团队就像是一辆列车，只有正确的方法，才能保证企业的发展。在我国上市企业股权结构的变革中，财务管理是企业治理结构调整的一个关键环节，部分国企忽视了经营管理的重要性，对财务管理人员的招聘需求不高，缺乏全面的思考，这主要表现在以下几个方面。①一些企业管理人员没有正确的经营理念，只注重经营，忽视管理。此外，部分管理人员思想不端正，存在着享乐、拜金的思想;有些管理者过于功利，这种片面追求短期利益，缺乏长期规划的做法，对公司的形象和长期发展产生了一定的影响。②因为财务经理个人素质较差，在公司的财务管理上存在不足，造成了财务管理上的诸多问题，例如：合并后核算报表不统一、资金明细缺失、资金预测不准确等。部分财务管理人员因缺少财务管理专门知识和经验而未能及时处理突发财务问题，从而导致企业丧失对资金的管理。
 

　　四、国有企业混改中财务整合存在问题的对策
 

　　(一)整合国企财务管理发展理念

　　国企改制前，国企的经营观念是中庸之道，在经营管理上，管理层缺乏对财务的重视，财务管理不到位、经营效果不佳、经营业绩不理想，经营方式的强迫性较强，导致企业员工缺乏主动性、纪律性、缺乏创新意识，造成员工工作效率低下，从而影响企业的整体生产率。国企改制后，企业经营理念也要发生变化，企业必须以人为本的思维方式，使员工在一个比较轻松的工作环境中工作，这样才能在某种程度上提升生产力。另外，要鼓励企业内部的创新，鼓励勇于尝试的人和他们的行为，并加大对创新的扶持力度;勇于容错;以创新为名、弄虚作假的现象，必须予以严厉打击，从而提高国有企业的行业价值[4]。
 

　　(二)整合财务管理目标

　　在经济运行中，非国有企业的基础目标是获得最大的经济利益。国有企业在发展环境上存在着一定的局限性，必须在保证利益最大化的同时，保证各方的利益均衡。但是，从当前的形势来看，国企的发展并不尽如人意，市场经济体制的变迁、市场的演进，导致企业在市场中必须依赖于业务，以达到最大的市场推广。然而，国企自身所创造的价值不仅限于实现高绩效，而且会使国企改制后的市场化财务指标设定得不够合理，无法如期实现既定的目标。为此，必须结合现实情况，对国有企业进行经济经营管理观念的调整，制订相应的财务指标，而不是只追求业务指标以实现财务管理的最大化。比如，国有企业A为了发展壮大，可以组建B企业，把A企业的主要资产和核心员工投入到B企业的建设和发展中，而B企业作为混合所有制企业，引进非国有资本，使其在市场上获得最大的收益，从而提高其核心竞争能力。这样做，不仅能够使企业在改制后获得最大的利润，而且能够使各方的利益得到平衡，从而保障了企业A的管理功能。总之，实施财务管理的首要目标，就是要使国有企业的资产增值，保障其根本利益，从而推动我国的经济稳定发展。
 

　　(三)健全的财务管理体系

　　建立健全的财务管理体系，是当前国有企业财务体制改革的必然要求，建立健全的财务管理体系，既能促进国有企业的发展，又能促进职工自我管理。在国企实行混合所有制改造的大背景下，传统的财务管理体制已不能适应新的改革和时代的要求，必须进行相应的调整。在制定管理体系时，要考虑到国企的实际情况，防止在经营过程中发生失误。要使管理工作更好地开展，就必须建立相应的奖励和惩罚机制，使其得到切实的执行。比如，财务部门的工作人员要做好账目，确保企业的资金进出都是真实的，一旦发生了什么事情，就必须由相关的工作人员来负责。在完善财务管理体系后，应制定适当的反欺诈机制，以限制员工的行为，防止员工作弊[5]。
 

　　(四)以资产整合为重点

　　在企业改制之后，要重点解决两个问题：第一，国企历史遗留问题。这方面的问题很多，比如没有产权证书，没有历史交易的记录，没有规定的索偿期限。在这样的大环境下，国有企业要在改制之前，对全部资产进行全面的盘点、细致的清查，对没有产权证书的房屋进行细致的登记，并定期清点债务，及时的追回欠下的钱，并做好相关的记录，同时对资金的回收情况进行跟踪，最关键的是，不能将完整的资产列入企业，很可能会影响到企业的正常运营。第二，对国有资产进行评估和确认。资产评估的确认工作必须由专家和有关部门进行，以确保鉴定信息的正确性，并且要妥善保管鉴定结果，避免国有资产的损失。
 

　　(五)提升管理人员的素养及管理能力

　　首先，要在思想上引导管理者，让他们具有集体意识，始终把企业的整体利益放在第一位，不能有任何不正当的行为。国有企业要建立一个政治工作小组，协助企业引导职工的思想，规范职工的思想和行为。对某些有不良思想的人，及时做出惩罚，以儆效尤。其次，要提高公司财务经理的运作能力，就是要加强对公司财务管理人员的培训，让他们能够更好地适应公司的运作理念。在选择管理层人员时，应注重考察聘用人员的专业知识、工作能力和综合素质，全面地考察其能力与企业发展理念是否相符。
 

　　(六)业绩评估考核体系的整合

　　财务工作结束后，财务部门要对财务工作进行一定的考核与评估。为此，必须建立一套绩效考核制度，以对企业绩效进行考核。在现代经济的发展进程中，任何一家企业都必须建立一套完善的绩效评价和考核制度，通过严格的业绩考评体系，可以使企业的运营管理得到持续的规范，使企业的工作人员能够更好地完成工作，并在工作中发挥积极的作用，从而为企业的发展带来更多的利益。绩效评估体系的整合主要是针对指标的选取和确定。即时的财务指标(注：可以界定为关键性的节点)，可以帮助企业更好地理解各项任务的完成，也可以在完成工作后，对财务指标进行调整，从而加快企业的适应能力，提高其在市场中的作用，增强其竞争能力，促进其经济发展。国有企业的指标选取一般是以企业的经营绩效和总体表现为依据的;非国企包括负债指标、利润指标和资产指标;就财务指标来说，可以根据当前一段时期的资金流动和最后的盈利情况，来判断财务指标是否与现实相违背，并根据自己的资产状况来制定下一步的计划。在评价指标时，既要考虑到市场的变化，又要考虑到企业的盈利能力，还要考虑到企业的发展需求，制定出与企业发展相适应的评价指标，同时，引进先进的财务和核算人员，强化内部人员考核，逐步增强混改企业的竞争能力[6]。
 

　　五、结语
 

　　综上所述，财务整合是国有企业混合所有制改革中的核心问题，也是国有企业能否在市场化的基础上取得更好的发展。国企应重视国企改制中的财务整合问题，从财务管理目标、财务机构、评价体系等方面着手，对现行的财务整合问题进行分析，并采取相应的措施，以保证我国财务整合的顺利开展。在财务整合的同时，国有企业也要透过对合并企业的经营、财务及管理的深入了解，持续提升整合的效能与影响力，制订切实可行的财务整合方案，跟进及调整整合的执行，为企业的长远发展打下坚实的财务基础。
 

　　参考文献

　　[1]邹文香.国有企业混合所有制改革的财务管理问题探讨[J].财富生活,2022(14):94-96.

　　[2]周洁玲.国有企业混改中财务整合存在的问题及对策[J].审计与理财,2022(07):60-62.

　　[3]张原.民营企业引入国有企业的动因和效果分析[D].四川师范大学,2022.

　　[4]代发龙.国企混合所有制改革中财务整合问题探析[J].当代会计,2021(15):150-152.

　　[5]杨倩.国企混改背景下中国中铁入主中铁装配的动因及效果研究[D].天津商业大学,2021.

　　[6]张琳琳.国有企业混合所有制改革中财务整合方式分析[J].财会学习,2021(01):60-61.
 

　　来源：《中国集体经济》杂志 2023年第23期